Proyecto Aristóteles: el éxito de equipos de alto rendimiento
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Por Martina Lasaga (*)
Google, en su afán de innovar constantemente y determinar cuáles son las prácticas organizacionales más eficientes en gestión de personas, desarrolló el llamado “Proyecto Aristóteles”.
El objetivo de este proyecto fue determinar cuáles son aquellas características de los equipos de alto rendimiento, siguiendo el principio aristotélico; “El Todo es más que la suma de sus partes”.
Este proyecto fue realizado por un equipo de investigación de Google y está enfocado en conocer a los equipos, su manera de colaborar y cómo esto impacta en la efectividad.
Su finalidad fue investigar (dentro de la propia Organización) las razones de por qué unos equipos de trabajo funcionan extraordinariamente bien y otros no. Es decir, por qué unos equipos tienen éxito, son eficientes y alcanzan las metas que se han propuesto, y otros en cambio fracasan en el intento.
La investigación fue bautizada con el nombre “Proyecto Aristóteles”. Desde 2012 estuvieron reuniendo datos intentando encontrar algún patrón, algún rasgo o característica común que fuera determinante del éxito de un equipo.
Pronto se dieron cuenta de que la excelencia de los equipos nada tenía que ver con la personalidad de sus miembros. Tampoco influía el nivel académico de sus integrantes, el tipo de líder que los dirigía, ni el hecho de que compartieran entre sí los mismos intereses y aficiones.
Como podrás imaginar la confusión fue total. Especialmente cuando al comparar entre sí a los buenos equipos vieron que cada uno presentaba características radicalmente opuestas. Por ejemplo, por un lado había equipos fantásticos donde sus miembros además de ser compañeros eran amigos, y sin embargo, en otros equipos igual de exitosos sus miembros eran prácticamente desconocidos entre sí y limitaban su relación al terreno exclusivamente profesional.
Así ocurría con cada creencia… se daba un criterio y su contrario. Había equipos de alto rendimiento en el que todos sus integrantes eran universitarios con un brillante expediente académico, y otros equipos de trabajo igualmente buenos en los que ninguno de sus miembros había pisado la Universidad.
En vista de que la composición de los equipos no arrojaba ninguna pista, se centraron en las reglas no escritas del grupo. Y aquí sí descubrieron diferencias significativas entre los equipos que despuntaban o los que no.
El proyecto Aristóteles constató que la eficacia de los equipos no se debe a que sus miembros sean de una manera u otra, sino que son grandes por la Cultura que se respira dentro del grupo.
Cultura entendida como el código de conducta, la forma de pensar, las costumbres a las que el grupo se ha habituado, el estilo de trabajo… En suma, el modo de vida del equipo, las reglas ‘no escritas’ que todos aceptan y respetan como si fueran Ley.
Pero esto no fue todo, en la investigación también se descubrió que los equipos de alto rendimiento compartían dos variables.
Los investigadores se percataron de que en las reuniones de los equipos eficaces había una cultura especial.
Para empezar, los turnos de conversación estaban muy equilibrados y se respetaba el orden de intervención; todos hablaban más o menos la misma cantidad de tiempo; nadie ejercía un liderazgo claro, sino que lo ejercían todos a medida que iban pasando de un tema a otro; cada persona tenía la misma oportunidad para hablar y expresarse (y si no, lo facilitaban). Escuchaban activamente al que tenía la palabra. Si alguno interrumpía, otro miembro le sugería amablemente que esperara su turno. La convivencia era relajada y afectuosa. Las reuniones terminaban a la hora prevista porque no se perdían en charlas que no venían al caso, tampoco los debates se alargaban más de la cuenta. Y todos confiaban en que, dijeran lo que dijeran en sus intervenciones, nadie del equipo les iba a ridiculizar, ofender o despreciar por exponer su opinión.
Una de las personas involucradas en el proyecto Aristóteles comentaba cómo en los equipos ‘no tan buenos’ la forma de comportarse era radicalmente distinta. Eran equipos que tendían a criticar las ideas de otros, había luchas de poder, cambios bruscos de tema en las reuniones, la gente se interrumpía para hacerse oír, y había una sensación de temor a cometer errores porque el equipo podía llegar a ser implacable con quien fallaba.
Sensibilidad social
Otra de las conclusiones del proyecto Aristóteles fue que los equipos de alto rendimiento tenían una sensibilidad social mayor que el resto. Es decir, eran capaces de reconocer cómo pensaban o sentían sus compañeros incluso aunque éstos no hablaran.
Si alguien se sentía incómodo o molesto, se daban cuenta. Si por el tono de voz o las expresiones notaban que alguien se sentía excluido, lo percibían rápidamente. Y el hecho de detectar el estado de ánimo de los compañeros les ayudaba a tener más sensibilidad unos con otros. Todo en beneficio del equipo.
Este alto nivel de inteligencia emocional influía en otro factor: el sentirse psicológicamente seguros. Este concepto que me parece fundamental, implica ser libre y actuar tal cual uno es, sin ponerse ninguna careta ni fingir ser otra persona. En otras palabras, sentirte cómodo y ser uno mismo porque sabes que el equipo te acepta, te respalda y te acepta como sos.
Y para terminar, dejo esta cita de Amy Edmondson, profesora de Harvard, a propósito de la seguridad psicológica de las Organizaciones:
“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si cometen un error no serán penalizadas ni generarán opiniones peyorativas”.
Beneficios por implementar el proyecto
Esta investigación realizada dentro de los equipos de Google (“Googlers”), demostró los siguientes resultados
La seguridad psicológica es, sin duda, la característica más relevante identificada por este estudio. Ésta hace alusión a la percepción de los empleados de poder expresarse con libertad ante preguntas, inquietudes, errores u opiniones. Sienten que son escuchados de manera activa por sus jefaturas, y no son ofendidos por lo que expresan. Pueden asumir riesgos y trabajar con autonomía sin sentirse inseguros. Sumado a esto, el clima se hace fundamental, es decir, las relaciones positivas, un ambiente de cercanía, empatía y colaboración, en otras palabras, un ambiente “psicológicamente seguro” con comunicación fluida.
La percepción de confianza con respecto al desempeño del resto de los miembros del equipo es fundamental. Saber que puedo contar con el otro, y que cada uno va a cumplir sus tareas y responsabilidades bajo estándares de excelencia.
Los colaboradores deben tener absoluta claridad de sus roles, tareas y metas, tanto a nivel individual como a nivel de equipo. Ellos deben saber qué es lo que se espera de cada uno y cómo serán evaluados por su trabajo.
Los miembros del equipo sienten que el trabajo que realizan es importante, y tiene un sentido específico para ellos. Este significado no necesariamente es el mismo para todos, cada uno encuentra el propio valor a su trabajo por diferentes y variadas razones intrínsecas.
Es fundamental transmitir y que el equipo perciba, tanto a nivel individual como grupal, que el trabajo tiene un fin determinado. Es decir, de qué forma, contribuye mi trabajo en la consecución de los resultados de la empresa, o cómo genera una diferencia significativa. Lo anterior, siempre en línea con la misión y los objetivos de la organización, ¿hacia dónde vamos como empresa?
¿Cómo se comportan los equipos al interior de tu organización? Poner en práctica estos 5 ejemplos es clave para mantener equipos de alto desempeño, lo que permitirá a la organización mantener a sus colaboradores motivados y alineados con los objetivos de la empresa, equipo u organización.
(*) La autora es licenciada en Economía (egresada de la UNS). Con especialización en Economía del Comportamiento (UCEMA) y Neurocoaching. Experta en Bienestar y Felicidad Organizacional (Universidad de Nebrija, España).
